Destacado
El CEO de The New York Times advierte de que se hace tarde para dar el salto digital
El director ejecutivo del periódico The New York Times, Mark Thompson, que abandonará la próxima semana su cargo al frente de esta icónica cabecera estadounidense, asegura en una entrevista a Efe que se está agotando el tiempo para los medios que todavía no se han sumado a la revolución digital y se muestra convencido de que la clave del éxito está en apostar por el periodismo de calidad y por una buena presentación digital del producto.
Una semana antes de abandonar el medio en el que desembarcó en noviembre de 2012 y en el que impulsó una profunda transformación digital, Thompson habla de la importancia de experimentar y equivocarse en el proceso, de que la dirección se identifique con los trabajadores y de la dificultad de encontrar un equilibrio para introducir los cambios necesarios: ni tan deprisa que el «establishment» se quede atrás, ni tan despacio, que al final todo siga igual.
La historia de estos años al frente del diario es una historia que muchos coinciden en calificar de éxito. El número de suscriptores de la edición digital se ha multiplicado por diez, de los poco más de 500.000 en 2012 a más de 5.000.000 en la actualidad, hasta el punto de que en el segundo trimestre del año, los ingresos de publicidad y subscriptores de la división digital del diario (185,5 millones de dólares) superaron por primera vez a los de la versión impresa (175,4 millones).
En una entrevista a través de internet desde una redacción vacía, Thompson habla con Efe de sus logros pero también de sus fracasos, como la edición en español del diario que cerró en 2019 tras tres años de andanza, así como de sus planes para cuando abandone el diario y lo deje en manos de Meredith Kopit Levien, a quien Thompson contrató en 2013.
Pregunta: ¿Cuál ha sido la fórmula que ha aplicado para lograr la profunda transformación del New York Times?
Respuesta: Pienso que hay un mercado real para el periodismo de calidad, pero siempre que tengas un periodismo realmente bueno y productos digitales bien presentados y bien empaquetados. Puede que no todo el mundo, pero sí que hay millones de personas que lo necesitan y lo quieren, y están dispuestas a pagar por ello, así que invertimos en periodismo, invertimos mucho en ingenieros de software y diseñadores digitales y en intentar empaquetar ese periodismo de una manera muy efectiva. También mejoramos en la venta de suscripciones, pero para mí, lo fundamental es la fe en el periodismo. Vengo del lado del periodismo, no del lado de los negocios. Y yo creo que no puedes construir un futuro exitoso despidiendo periodistas, lo que tienes que hacer, de hecho, es apoyar el periodismo.
P: ¿Le resultó sencillo lograr un cambio de mentalidad en un medio tradicional como era el New York Times?
R: Creo que lo primero es que una vez que la gente aquí se convenció de que yo amaba el periodismo y la sala de redacción tanto como ellos, estuvieron mucho más abiertos al cambio. Bastante a menudo, lo que pasa es que la gente viene, ya sabes, de una consultoría con portapapeles, y buscan reducir el coste del automóvil y las cabezas, y no es de extrañar que las personas dentro de la organización tengan mucha desconfianza. Todavía me considero periodista y quería hacer todo lo posible para preservar el periodismo e invertir en el periodismo; y eso significaba que, aunque teníamos muchas discusiones sobre cómo hacerlo y qué hacer exactamente, creo que la gente, al menos, creía que estaba tratando de ayudar a preservar la institución en lugar de tratar de destruirla.
P: ¿Piensa que lo que ha funcionado en el New York Times puede funcionar en otros medios?
R: En principio sí, pero hay un problema sobre lo digital que merece la pena remarcar, y es que creo que no importa lo que hagas, es probable que ganes menos dinero, con menos ingresos y menos ganancias del suscriptor digital promedio que del suscriptor medio de la versión impresa. Entonces, vas a necesitar una audiencia más grande. Y eso significa que si eres un medio local, es bastante difícil. Pero, en principio, me parece que si crees que eres capaz de hacer un periodismo de alta calidad, y crees que puedes encontrar una audiencia para ello, creo que puede funcionar.
Tradicionalmente, en la industria de los periódicos había altibajos en el mercado publicitario, y los propietarios y editores contrataban a más periodistas cuando había ganancias y, cuando había una recesión, recortaban su redacción y sus costes para poder sobrevivir con la esperanza de que el mercado volviera. Creo que es una fórmula sensata de lidiar con un mercado publicitario cíclico, pero esto es diferente, esto no es como un mal verano en el que la lluvia viene y arruina tus cosechas y solo tienes que esperar al año que viene. Esto es un cambio fundamental, es como pasar del caballo y la carreta a los automóviles, tienes que invertir; no puedes salir del negocio del caballo y la carreta y entrar en el negocio del automóvil sin un gran coste, mucho dinero, y, por eso, creo que los medios que inviertan inteligentemente en el futuro del negocio digital, que después de todo es lo que están haciendo Amazon Prime, Netflix, Hulu y Disney Plus, lo que también hacemos nosotros, tienen una buena posibilidad de éxito.
P: ¿Qué es lo que no funcionó en la edición en español de su periódico, que cerró en 2019?
R: Fue una especie de servicio experimental con base en la Ciudad de México con la tesis de servir a México pero también a Centroamérica y, en última instancia, a cualquiera que quisiera leer en español, y que incluía una traducción extra de los artículos del New York Times, bastantes reportajes originales y también algunos escritos originales de opinión sobre lo que estaba pasando en Centroamérica. El experimento nos mostró por un lado una buena noticia, que, ciertamente, en México y posiblemente en Colombia, en Guatemala y en otros países centroamericanos había un apetito, y en particular, un apetito por un periodismo fuerte e independiente sobre lo que está sucediendo en esos países. Pero el experimento también creo que demostró que estos mercados aún no están preparados, en términos de su desarrollo, para un negocio de suscripción digital importante. Creo que es probable que esto suceda, que probablemente comience con un mayor desarrollo del entretenimiento, con el pago de servicios por entretenimiento y música de manera más amplia y puedan depender más ampliamente de un mayor desarrollo económico y de consumo. Pero eso aún no existe. Como tampoco las oportunidades para la publicidad digital. Resulta que cuando realmente comienzas a intentar venderlo, son bastante limitadas.
Lo importante, como en el caso del New York Times en español, es que intentas algo y ves los resultados, y si no ves necesario continuar con eso, dejas de hacerlo. Y eso es lo que hacen las empresas exitosas: lo intentan mucho. Y debido a eso, solo cometemos más errores. A menudo digo que estoy seguro de que he cometido más errores que cualquier otro director ejecutivo del New York Times, probablemente muchos más, porque yo lo he estado intentando mucho más. Y creo que parte de la psicología que tenemos que romper es esta idea de que (el editor) tiene que hacer todo. Mucho de esto se trata de dejar a un grupo de personas apasionadas por algo que lo intenten, pero también de estar preparado para que si no funciona, intentar otra cosa.
P: ¿Se siente orgulloso de lo que ha logrado?
R: Estoy satisfecho, me preocupo por los periodistas y creo que es realmente importante que los periodistas del mundo puedan ver que el éxito es posible. Lo primero que tienes que hacer es que la gente crea que el éxito es posible, y que de hecho se puede conseguir, pero es diferente con los periodistas porque, francamente, los periodistas no suelen comenzar con un punto de vista particularmente optimista. La mayoría de los periodistas son unos cínicos terribles. Siempre piensan que está a punto de ocurrir alguna fatalidad. Lo siguiente es que el éxito es inevitable. Y eso es difícil, pero estamos bastante cerca del punto de pensar ahora que si lo hacemos bien, deberíamos tener éxito y probablemente lo logremos. Pero no se puede llegar al punto de tener confianza en el éxito, hasta que crees que el éxito es posible. Y conozco a muchos editores que pienso que no creen que el éxito sea posible.
P: ¿Cambiaría algo de todos estos años al frente del New York Times?
R: Lo que siempre digo es que nunca te mueves lo suficientemente rápido, pero, la verdad, es que es difícil moverse rápido porque si encuentras la manera de moverte rápido, realmente no puedes arrastrar a la gente contigo. Pero el riesgo también está en moverse demasiado lento para tratar de asegurarte que puedes arrastrar a suficientes personas con contigo. En cierto modo, es como un rompecabezas político. ¿Cómo se reforma un país? Si vas demasiado rápido, el «establishment» se asusta y la gente empieza a sospechar de ti, por lo que deciden intentar detenerte. Y si vas demasiado lento, nunca logras ningún cambio. Así que todo el tiempo estás tratando de encontrar este tipo de ritmo, donde el cambio ocurre lo suficientemente rápido como para ser relevante y lograr algo. Hay huchas cosas por las que me pregunto ¿por qué nos tomó tanto tiempo hacer esto? ¿no podríamos haberlo hecho más rápido?. Pero he sido muy afortunado, porque es realmente una suerte contar con el potencial natural del New York Times y nos va a ir bien. Pero en todos y cada uno de los periódicos del mundo, los relojes están sonando y la mayoría de ellos no tiene el dinero en el banco que tenemos nosotros ni la gran audiencia potencial que tenemos nosotros ni la fuerza de la marca que nosotros tenemos. Así que cuando hablo con la gente sobre esto, le digo que pienso que es un poco más tarde de lo que la gente cree. Llevamos 25 años en esta revolución, y si no tienes un plan radical, será mejor que elabores uno bastante rápido.
P: ¿Tiene planes para cuando abandone el diario?
R. Diría que tengo ideas en lugar de planes. Estoy teniendo conversaciones sobre distintas cuestiones, pero no espero ocupar otro puesto ejecutivo. No es imposible, pero no tengo ambición. De hecho, he rechazado un par de trabajos ejecutivos. Podría hacer varias cosas. Me gustaría viajar más. Me gusta pasar tiempo, tanto en el Reino Unido como en los Estados Unidos. También estoy en la junta directiva de la Royal Shakespeare Company en Inglaterra. Estoy muy comprometido con poder involucrarme más en eso. EFE
EFE
